von Katja Vater und Janine Matthees
Im Rahmen der #30mit30-Kampagne suchen die Digital Media Women 30 Unternehmen in Deutschland, die einen Frauenanteil von über 30 Prozent in ihren ersten drei Führungsebenen haben. Wir erzählen Erfolgsgeschichten von Unternehmen in Deutschland, die Vorreiter in Sachen Digitalisierung und Chancengleichheit sind. In Interviews und Gesprächen berichten die UnternehmensvertreterInnen, wie es im Einzelnen zu dieser Veränderung kam, welche kulturellen Hürden es gegeben hat und welche Maßnahmen und Methoden bei der Umsetzung am besten funktionieren. Mit diesen Geschichten wollen und können wir die Entwicklungen hin zu mehr Frauen in Führung beschleunigen.
46 Prozent Frauen in Führung
Bei dem internationalen E-Commerce-Unternehmen Spreadshirt liegt die Frauenquote in Führungspositionen bei 46 Prozent. #DMW-Blogautorin Katja Vater hat mit Mary Worch, Corporate Communications Manager, Theresa Kretzschmar, Global HR Director, und Bettina Sutter, Global Director of Product, über Frauenförderung, Homeoffice und Unternehmenskultur gesprochen.
Katja Vater: Möchten Sie das Unternehmen und sich selbst mal kurz vorstellen?
Mary Worch: Bei Spreadshirt kann man Produkte selbst gestalten – vom Kapuzenpullover, über T-Shirts bis hin zu Accessoires wie Tassen oder Kissen. Auf unserem Marktplatz kann man außerdem unter Millionen Designs stöbern, die von Designern angeboten werden. Wenn man ganz kreativ ist, kann man auch einen eigenen Shop mit uns aufsetzen. Spreadshirt ist seit 17 Jahren am Markt. Bei uns arbeiten über 800 Mitarbeiter weltweit und das Hauptquartier ist hier in Leipzig. 2017 haben wir erstmalig über 100 Millionen Euro Umsatz gemacht. Weltweit haben wir fünf Produktionsstandorte.
Theresa Kretzschmar: Mein Name ist Theresa Kretzschmar. Ich arbeite seit acht Jahren bei Spreadshirt, inzwischen in der Rolle des Global HR Directors, und es macht immer noch viel Spaß. Ein wichtiger Faktor für mich ist, dass wir ein sehr familienfreundlicher Arbeitgeber sind. Gerade zu Beginn war meine Tochter noch klein und ich hatte damals das Problem, einen Arbeitsplatz zu finden, wo ich meine Tochter und trotzdem eine Management-Rolle unter einen Hut bekommen konnte.
Bettina Sutter: Ich bin Bettina Sutter. Ich bin noch nicht ganz so lange bei Spreadshirt wie Theresa – seit Ende 2014 ungefähr – und habe als Senior Product Owner angefangen. Seit einem halben Jahr habe ich die Leitung des Produktmanagement-Teams übernommen. Bei uns im Team sind 12 Leute, davon elf Frauen und ein Mann. Wir sind eine ganz bunt gemischte Truppe aus verschiedenen Ländern. Viele haben auch Kinder und für mich war die Familienfreundlichkeit bei Spreadshirt auch ein Grund, mich für die Firma zu entscheiden.
Gleichberechtigung und Diversity müssen zu einer Selbstverständlichkeit werden
Katja Vater: Was hat Spreadshirt motiviert, Frauen in Führungspositionen besonders zu fördern?
Theresa Kretzschmar: Gefühlt war das schon immer Standard bei uns. Bevor ich gekommen bin, gab es eine weibliche CEO. Auch für Philip Rooke, der jetzt das Unternehmen als CEO leitet, waren Gleichberechtigung und Diversity immer schon normal, glaube ich. Wir haben nie bewusst beschlossen, Frauen in Führungspositionen zu bringen, weil das für uns selbstverständlich war. Natürlich haben wir Frauen immer darin unterstützt, die Rollenangebote, die man ihnen macht, auch anzunehmen. Man merkt doch noch, wie häufig Mütter – Väter tatsächlich seltener, aber auch – damit hadern, zurück in Vollzeit zu gehen. Hier haben wir als HR dafür gearbeitet, flexible Strukturen zu schaffen – zum Beispiel Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten – damit man sich auch trauen kann, diesen Schritt zu gehen.
Bettina Sutter: Ich finde die Idee einer Quote manchmal schwierig. Denn letzten Endes möchte man eine Stelle annehmen, weil man über die entsprechenden Fähigkeiten und die Erfahrung verfügt. Aber ohne gezielte Maßnahmen im Unternehmen ist es oft einfach nicht möglich. Eine Zeit lang war ich selbst hier in Teilzeit tätig, hatte dann aber auch die Flexibilität, wieder in Vollzeit zu gehen. Dabei wusste ich: Wenn wirklich ein dringender Termin ansteht oder das Kind vom Kindergarten abgeholt werden muss, dann kann ich früher gehen und gleiche das an einem anderen Tag wieder aus. Diese Sicherheit ist Gold wert.
Katja Vater: Sie sind ja beide schon länger im Unternehmen. Haben Sie das Gefühl, dass die Ansprüche der Mitarbeiterinnen sich verändert haben? Bei einigen Firmen ist ja zum Beispiel das Arbeiten im Homeoffice immer wieder Diskussionsthema.
Theresa Kretzschmar: Es gibt Homeoffice-Optionen bei uns. Natürlich funktioniert das nur mit guter Kommunikation, das Team muss ja Bescheid wissen. Wir nutzen das aber viel, sowohl für ablenkungsfreies Arbeiten als auch für Situationen wie Handwerkertermine. Ich bin, anders als du, Bettina, eine Freundin von Quoten. Denn ich glaube, dass es viele Unternehmen gibt, die ihre Arbeitsbedingungen nur ändern werden, wenn sie gezwungen sind, Frauen in Führung zu bringen. Solange sie das nicht müssen, werden sie den leichteren Weg gehen und an den alten, starren Arbeitsbedingungen festhalten. Die passen halt für Männer besser als für Frauen. Und dann wird sich nie etwas ändern.
Gelebtes Vertrauen muss fester Bestand der Unternehmenskultur sein
Katja Vater: Genau, das muss nicht mal böse Absicht sein. Und deshalb wollen wir Vorbilder zeigen, also Unternehmen, in denen das gut funktioniert. Ich hatte jetzt rausgehört, dass das Thema schon von der Führungsebene sehr mitgetragen bzw. initiiert wird. Gibt es denn eine spezielle Kommunikation intern oder haben Sie Schulungsprogramme zum Thema Diversity?
Theresa Kretzschmar: Das ist einfach Teil der Unternehmenskultur. Wenn wir neue Leute einstellen, bringen wir ihnen das gleiche Vertrauen entgegen wie allen anderen Mitarbeitern. Und wenn wir merken, dass jemand zu dieser Kultur nicht passt, würde der wahrscheinlich die Probezeit nicht überstehen. Wir hatten tatsächlich auch schon in der Vergangenheit Kündigungen, weil es kulturell nicht gepasst hat. Männern aus Old-Economy-Bereichen eine andere Kultur nahezubringen, so dass sie tatsächlich gut führen, ohne ständig anderen auf die Füße zu treten, war in der Vergangenheit auch schon mal ein Problem.
Bettina Sutter: Das Vertrauen ist eben wichtig. Flexiblere Arbeitszeiten oder Teilzeit werden bei uns von allen akzeptiert und man muss kein schlechtes Gewissen haben, wenn man diese Angebote in Anspruch nimmt.
Theresa Kretzschmar: Viele Unternehmen scheuen sich, glaube ich, vor flexiblen Arbeitszeitmodellen oder Vertrauensarbeitszeit, weil sie Unternehmensbereiche haben, in denen das nicht umsetzbar ist. Wir haben zum Beispiel ein Customer Service Team, die natürlich Anwesenheitszeiten haben. Das heißt, die müssen dann auch um acht hier sein.
Bettina Sutter: In der Produktion auch.
Theresa Kretzschmar: Wie streng wir dann sind, wenn es fünf nach acht ist, ist die eine Sache. Die andere Sache ist, dass diese Unternehmensbereiche trotzdem alle Freiheiten haben. Das geht, weil die Mitarbeiter Verständnis füreinander haben. Aus meiner Erfahrung in anderen Unternehmen würde ich sagen, die größte Hürde für die meisten Unternehmen ist, dass sie versuchen Regeln zu machen, die gleichermaßen für alle gelten.
Nur ein hohes Maß an Transparenz schafft dieses Vertrauen
Katja Vater: Sie hatten jetzt schon mehrere Punkte angesprochen: Vereinbarkeit von Familie und Arbeit, flexible Arbeitszeiten. Gibt es noch andere Punkte, die für Ihre Unternehmenskultur entscheidend sind?
Theresa Kretzschmar: In einem ganz hohen Ausmaß Transparenz. Also tatsächlich mit Unternehmenskennzahlen und mit dem Unternehmenswachstum und allem, was damit einhergeht, auch offen umzugehen und die Mitarbeiter nicht zu behandeln wie Kleinkinder, bei denen man immer überlegen muss, was man teilen kann. Ich glaube, das ist auch ganz wichtig, um überhaupt ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen.
Katja Vater: Wie funktioniert das in der Umsetzung? Haben Sie ein jährliches Meeting?
Theresa Kretzschmar: Jeder Manager macht mit seinem Team regelmäßige Teammeetings. Ich glaube, viele Unternehmen vernachlässigen es, auch dafür zu sorgen, dass sowas umgesetzt wird. Wir arbeiten mit OKR (Objective and Key Results). Das heißt, wir stimmen im Quartalsrhythmus mit Product Owner- und Management-Level die Unternehmensprioritäten ab und was jeder Bereich dazu beiträgt. So weiß man im laufenden Quartal, welche Themen priorisiert werden und woran gemeinsam gearbeitet wird. Das vermeidet auch, dass wir Dinge parallel bearbeiten. Unser CEO macht auch alle sechs Wochen eine General Assembly, in der alle Mitarbeiter weltweit zugeschaltet werden und Updates über unternehmensrelevante Entscheidungen bekommen.
Bettina Sutter: Was wir auch noch machen, sind z. B. Company Stand-ups und Backlog-Surgeries. Im Zweiwochenrhythmus stellen die verschiedenen Geschäftsbereiche vor, woran gerade gearbeitet wurde. Das können Prototypen sein oder Entwürfe für das, was als Nächstes kommt. Jeder kann daran teilnehmen und Feedback geben. Meistens ist auch das ganze C-Level anwesend. Auch Berichte mit wichtigen Kennzahlen werden an die ganze Firma gesendet. Das sorgt für Transparenz und ein gemeinsames Verständnis auch in anderen Teams, die nicht unmittelbar mit dem Projekt zu tun haben. Das habe ich in anderen Firmen ganz anders erlebt. Da fehlte diese Offenheit.
Theresa Kretzschmar: Wir haben auch eine Feelgood-Managerin im Unternehmen, deren zentrale Aufgabe es ist, eine abteilungsübergreifende, informelle Kommunikation zu fördern. Denn ab einer gewissen Unternehmensgröße kennt man einfach nicht mehr jeden. Unsere Feelgood-Managerin organisiert deshalb mit ihrem Team viel, wie zum Beispiel eine Lunch-Lotterie, um Leute zusammenzubringen, die dann auf Firmenkosten zusammen Mittagessen gehen. Wir machen auch C-Level-Lunches, bei denen drei, vier Kollegen und ein C-Level zusammen Mittagessen gehen. Wir haben aber insgesamt eine offene Kultur. Dann gibt es noch Chatty-Abende, bei denen man informell zusammenkommt und mal ein Bier trinken geht, natürlich auf freiwilliger Basis. Die positiven Effekte sind enorm, einfach, weil ich so neue Ansprechpartner kennenlerne.
Katja Vater: Haben Sie ein spezielles Tool, das Sie in der internen Kommunikation unterstützt?
Bettina Sutter: Wir nutzen ganz unterschiedliche Kanäle, zum Beispiel Kollaborations-Tools wie Confluence, um Informationen sichtbar zu machen. In der IT läuft alles über Jira Tickets. Aber letzten Endes haben wir ja diese ganzen Foren, weil eben nicht alles für alle passt. Es gibt bei uns kein Tool, das alles abdeckt.
Mary Worch: Da will ich bei der Kommunikation nochmal einhaken. Abgesehen von den Events, die Theresa schon geschildert hat, haben wir einen internen Blog. Wir haben einen Screen, über den viele Sachen laufen, es gibt regelmäßige E-Mails und es gibt auch verschiedene Chats, in denen sich Leute zu verschiedenen Themen austauschen. Es gibt darüber hinaus noch einen weiteren wichtigen Event. Man neigt ja dazu, unter seinen Lieblingskollegen zu bleiben. Um das aufzubrechen, haben wir vor ein paar Jahren den Wandertag eingeführt. Also einen ganztägigen Ausflug ins Grüne an einem normalen Arbeitstag, bei dem man mit neuen Kollegen zusammengewürfelt wird. Und wir verraten oft vorher nicht, was passiert. Das hilft unwahrscheinlich, auch auf informellem Weg Kontakte zu knüpfen.
Man versteht sich in gemischten Teams besser
Katja Vater: Ich würde gerne nochmal auf Frauen in Führungspositionen kommen. Man sagt ja, dass Minderheiten ab 30 Prozent im Team nicht mehr als Minderheiten wahrgenommen werden, sondern als vollwertiger Teil der Gruppe. Deshalb haben wir die Schwelle für die 30mit30-Kampagne eben bei 30 Prozent angesetzt. Jetzt die Frage: Was ist für Sie der Mehrwert von diversen Teams?
Theresa Kretzschmar: Ich glaube, man versteht sich besser in gemischten Runden. Die Kommunikation ist weniger machomäßig, autoritär und laut. Wir sehen das bereits in C-Level-Meetings, wo die Männer deutlich überwiegen – im Verhältnis 4:1 – aber das hat schon einen Effekt. Das Strategic Directors Meeting mit Directors und C-Levels ist im Vergleich dazu schon wieder viel ausgeglichener mit 50% Frauenanteil auf Directors-Ebene.
Katja Vater: Das hat ja auch eine Vorbildfunktion, wenn man sieht, dass Frauen in höheren Positionen erfolgreich sind und sich wohlfühlen.
Theresa Kretzschmar: Ja, genau. Es braucht weibliche Vorbilder. Man muss sich überlegen: „Könnte ich das auch? Also wenn die das kann, dann kann ich das auch.“ Wobei ich immer nur bedingt nachvollziehen kann, warum da manche Frauen so mit sich hadern. Ich habe immer schon gedacht: „Wenn der das kann, dann kann ich das auch“ und nicht nur: „Wenn sie das kann …“
Katja Vater: Gibt es einen Tipp, den Sie Frauen an der Stelle mitgeben wollen würden – für alle, die mit sich hadern?
Theresa Kretzschmar: Mut haben. Einfach probieren. Männer machen das genauso. Wenn die einen tollen Job angeboten bekommen, sagen sie schneller ja, als man bis drei zählen kann.
Ostdeutschland ist ein echter Standort-Vorteil
Theresa Kretzschmar: Einen Faktor möchte ich gerne noch einbringen: Vielleicht haben wir einen Standort-Vorteil, dadurch, dass wir in den neuen Bundesländern sitzen. In Ostdeutschland gab es immer schon mehr berufstätige Frauen – gerade auch Mütter – als in Westdeutschland. Ich glaube, dass es manchmal leichter ist, hier Frauen in Führung zu bekommen. Bei uns ist es üblich, dass Frauen, nachdem sie Kinder bekommen haben, ungefähr ein Jahr zu Hause bleiben und dann sind die wieder da, meistens relativ schnell sogar schon wieder in Vollzeit. Und soweit ich das von Freundinnen in den alten Bundesländern mitbekomme, ist es da eben immer noch ganz anders. Wir in Leipzig haben es auch nicht leicht mit Kindergartenplätzen, aber es funktioniert. Man bekommt einen und dann haben die auch bis 17 oder 18 Uhr durchgängig geöffnet, was in den alten Bundesländern immer noch nicht gang und gäbe ist. Also ich weiß nicht, wie man das als Unternehmen wuppen will. Da muss man zwangsläufig einen eigenen Kindergarten eröffnen, um Frauen in Führung zu bekommen. Ich glaube, wir haben wirklich einen Standort-Vorteil, was solche Quoten angeht. Unternehmen, die es in den neuen Ländern nicht hinkriegen, sind meiner Meinung nach selbst schuld.
Katja Vater: Eine schöne Aussage. Es muss natürlich auch das Bewusstsein dafür geben, im Zweifelsfall den Kindergarten eben selbst zu bauen.
Theresa Kretzschmar: Was ich auch noch wichtig finde, ist: Die Angebote, die wir in Bezug auf Familienfreundlichkeit haben, richten sich ja nicht nur an Frauen, sondern auch an Männer. Das heißt, für uns ist es inzwischen genauso normal geworden, dass die Väter mit ihrem kranken Kind zu Hause bleiben, wie es die Mütter tun. Ich denke, vielen Unternehmen ist noch nicht bewusst, dass sie mit solchen Angeboten auch eine bessere Frauenquote erreichen würden. Ich kenne Firmen, wo tatsächlich Männer sagen: „Naja, wie soll ich denn das erklären, dass meine Frau nicht mit dem kranken Kind zu Hause bleibt?“
Bettina Sutter: Das möchte ich mir gar nicht mehr vorstellen.
Bei uns wird man schief angeschaut, wenn Männer NICHT in Elternzeit gehen
Theresa Kretzschmar: Ja, das gibt es noch. Zum Glück ist es bei uns inzwischen normal geworden, dass fast jeder werdende Vater wenigstens die zwei Monate in Anspruch nimmt, manchmal auch länger.
Katja Vater: An diesem Beispiel sieht man, an welchen Stellen Frauen dann doch zurückstecken und die Karriere hintenanstellen. Motivieren Sie von Unternehmensseite aus die Väter besonders, die Elternzeit zu übernehmen?
Theresa Kretzschmar: Nein, eher indirekt. Bei uns hat sicher niemand Angst, zu sagen, dass er zwei Monate in Elternzeit geht, weil es eine Selbstverständlichkeit geworden ist. Und ich glaube, das ist vielleicht der Trick: daraus Selbstverständlichkeiten zu machen.
Bettina Sutter: Das wird auch auf allen Ebenen des Unternehmens gelebt. Es gibt eben genauso Führungskräfte, die in Elternzeit gehen, was dann auch wieder eine Vorbildfunktion hat.
Mary Worch: Ich glaube, man würde fast schon schief angeschaut werden. Man weiß ja, wer Vater wird und würde fragen: „Ach, du gehst nicht in Elternzeit?“.
Katja Vater: Das Thema ist damit schon sehr vorbildlich und sehr weit.
Theresa Kretzschmar: Bei uns ist das Teil der Kultur. Es wird eben wirklich über alle Ebenen vorgelebt. Ich mache auch pünktlich Feierabend, wenn ich mein Kind zum Badminton-Kurs bringen muss. Man ist auch leichter bereit, mehr zu geben in Phasen, in denen mehr los ist, wenn man diese Freiheiten hat. Und ich weiß, dass mein Chef mir vertraut und nicht hinterher schaut, ob ich auch wirklich am Abend noch die Stunden nachgearbeitet habe. Die Vorstellung finde ich vollkommen absurd, dass das irgendwo noch so ist.
Katja Vater: Das war ein inspirierendes Gespräch. Vielen Dank!
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FAKTEN ZUM UNTERNEHMEN
Branche: E-Commerce / Online-Handel
Anzahl Mitarbeiter international: 826
Anzahl Mitarbeiter in Deutschland: 364
Umsatz international: 107 Mio. Euro (2017)
Umsatz in DACH: 46 Mio. Euro (2017)
Frauenquote in Deutschland (erste drei Führungsebenen): 46 Prozent
DAS #30MIT30 TEAM BEI DIESEM INTERVIEW
Interview: Katja Vater
Autorin: Janine Matthees
Lektorat: Katja Vater, Nadine Bütow, Janine Matthees
Grafiken: Nadine Bütow
Social Media Kommunikation: Claire Zeidler
Projektleitung: Nadine Bütow
Initiatorin: Maren Martschenko
WAS IST #30MIT30?
#30mit30 ist eine Kampagne der Digital Media Women (#DMW), die wir 2019 gestartet haben. Dabei suchen wir 30 in Deutschland ansässige Unternehmen aus allen Branchen ab einer Größe von 100 Mitarbeitern, die in den ersten drei Führungsebenen einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent vorweisen können. Dieser Anteil muss innerhalb eines Zeitraumes von drei bis fünf Jahren erreicht worden sein.
Wir wollen zeigen, dass und wie es in Unternehmen gelingen kann, den Anteil an Frauen in Führungspositionen auf 30+ Prozent zu erhöhen! Wir wollen den Weg dieser Erfolgsgeschichten sichtbar machen und die Ergebnisse mit Wirtschaft, Politik und Gesellschaft teilen. Unsere Kampagne soll Quelle der Inspiration und Impulsgeber für andere Unternehmen sein, die sich auf den gleichen Weg begeben wollen – aber nicht wissen, wie. #30mit30 schreibt positive Geschichten über die Machbarkeit von Vielfalt in Führungsetagen, ihre Wirksamkeit und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland. Mehr erfahrt Ihr in unserem One-Pager und den FAQs zu #30mit30.
Bewerbungen sind über unsere Website oder per Email an 30mit30@digitalmediawomen.de möglich.
Die #DMW und #30mit30 auf der Media Convention Berlin 2019!
Zur #30mit30 Kampagne veranstalten wir am Montag, 6.5. ab 17:30 ein Panel auf der Media Convention in Berlin! Mit dabei sind Theresa Kretzschmar, Global HR Director bei Spreadshirt, und Katharina Rhode, Head of Professional Services bei ThoughtWorks. Unsere 1. Vorsitzende und Initiatorin der Kampagne Maren Martschenko wird das Panel moderieren, erste Ergebnisse vorstellen und erklären, was wir mit der Kampagne erreichen wollen. Merkt euch den Termin unbedingt vor!
Mehr unter: https://19.mediaconventionberlin.com/de/session/30mit30-kampagne-so-gelingen-30-prozent-frauenanteil-fuhrung sowie in unserer Pressemitteilung.
Unser Partner
Wir danken unserem Medienpartner Newsaktuell für die Unterstützung der #30mit30 Kampagne. Wenn du die Kampagne #30mit30 unterstützen möchtest, als Medienpartner oder Firmen-Sponsor, schreibe uns unter 30mit30@digitalmediawomen.de
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Fotos: Spreadshirt
